Pelaporan Keuangan dan Perubahan Harga

Perubahan Harga 

       Untuk memahami makna istilah perubahan harga (changing prices), harus dibedakan antara pergerakan harga umum dan pergerakan harga spesifik, yang keduanya masuk dalam istilah perubahan harga itu.

a. Perubahan Harga Umum

    Suatu perubahan harga umumterjadi apabila secara rata-rata harga seluruh barang dan jasa dalam suatu perekonomian mengalami perubahan. Unit-unit moneter memperoleh keuntungan atau mengalami kerugian daya beli. Kenaikan harga secara keseluruhan disebut inflasi (inflation), sedangkan penurunan harga disebut deflasi (deflation).

b. Perubahan Harga Spesifik 

   Perubahan harga spesifik mengacu pada perubahan dalam harga barang atau jasa tertentu yang disebabkan oleh perubahan dalam permintaan dan penawaran.

       Disisi lain, Perubahan harga spesifik mengacu pada perubahan dalam harga barang atau jasa tertentu yang disebabkan oleh perubahan dalam permintaan dan penawaran. Jadi laju inflasi per tahun dalam suatu negara mungkin berkisar sekitar 5%, sementara harga satu unit apartemen dengan satu kamar tidur mungkin meningkat sebesar 50% selama periode yang sama.

MENGAPA LAPORAN KEUANGAN MEMILIKI POTENSI UNTUK MENYESATKAN SELAMA PERIODE PERUBAHAN HARGA?

        Selama periode inflasi, nilai aktiva yang dicatat sebesar biaya akuisisi awalnya jarang mencerminkan nilai terkininya (yang lebih tinggi). Nilai aktiva yang lebih rendah menghasilkan beban yang dinilai lebih rendah dan laba dinilai lebih tinggi. Ketidakakuratan pengukuran ini mendistorsi :
(1) Proyeksi keuangan yang didasarkan pada data seri waktu historis,

(2) Anggaran yang menjadi dasar pengukuran kinerja, dan

(3) Data kinerja yang tidak dapat mengisolasi pengaruh inflasi yang tidak dapat dikendalikan.

Laba yang dinilai lebih pada gilirannya akan menyebabkan :
• Kenaikan dalam proporsi pajak
• Permintaan deviden lebih banyak dari pemegang saham.
• Permintaan gaji dan upah yang lebih tinggi dari pada pekerja.
• Tindakan yang merugikan dari negara tuan rumah (pengenaan pajak lebih besar). 

 

       Kegagalan untuk menyesuaikan data keuangan perusahaan terhadap perubahan dalam daya beli unit moneter juga menimbulkan kesulitan bagi pembaca laporan keuangan untuk menginterpretasikan dan membandingkan kinerja operasi perusahaan yang dilaporkan.
Fungsi  mengakui pengaruh inflasi secara eksplisit yaitu :
1. Pengaruh perubahan harga sebagian bergantung pada transaksi dan keadaan yang dihadapi suatu perusahaan. Para pengguna tidak memiliki informasi yang lengkap mengenai faktor-faktor ini.
2. Mengelola masalah yang ditimbulkan oleh perubahan harga bergantung pada pemahaman yang akurat atas permasalahan tersebut. Pemahaman yang akurat memerlukan kinerja usaha yang dilaporkan dalam kondisi-kondisi yang memperhitungkan pengaruh perubahan harga.
3. Laporan dari para manajer mengenai permasalahan yang disebabkan oleh perubahan harga lebih mudah dipercaya apabila kalangan usaha menerbitkan informasi keuangan yang membahas masalah-masalah tersebut

Jenis Penyesuaian Inflasi

1. Penyesuaian tingkat harga umum (mata uang konstan biaya historis), yaitu umlah mata uang yang disesuaikan dengan perubahan tingkat harga (daya beli).
2. Penyesuaian biaya kini, yaitu pertama, aktiva dinilai berdasarkan biaya kini dan bukan biaya historis. Kedua, laba adalah jumlah sumber daya yang dapat didistribusikan oleh perusahaan dalam suatu periode (tanpa memperhitungkan kompenen pajak), namun tetap dapat mempertahankan kapasitas produktif atau modal fisik perusahaan.

PENYESUAIAN TINGKAT HARGA UMUM
        Jumlah mata uang yang disesuaikan terhadap perubahan tingkat harga umum (daya beli) disebut mata uang konsatan biaya historis atau ekuivalen daya beli umum. Sebagai contoh, selama periode kenaikan harga, aktiva berumur panjang yang dilaporkan didalam neraca sebesar biaya akuisisi awalnya dinyatakan dalam mata uang nominal. Apabila biaya historisnya tersebut dialokasikan terhadap laba periode kini (dalam bentuk beban depresiasi), pendapatan, yang mencerminkan daya beli kini, ditandingkan dengan biaya yang mencerminkan daya beli (yang lebih tinggi) dari periode terdahulu saat aktiva tersebut dibeli. Oleh sebab itu, jumlah nominal harus disesuaikan untuk perubahan dalam daya beli umum uang agar dapat ditandingkan secara tepat dengan transaksi kini.

PENYESUAIAN BIAYA KINI
         Model biaya kini berbeda dengan akuntansi yang konvesional dalam dua aspek utama. Pertama, aktiva tetap dinilai berdasarkan biaya kini dan bukan biaya historis. Kedua, laba adalah jumlah sumber daya yang dapat didistribusikan oleh perusahaan dalam suatu periode (tanpa memperhitungkan komponen pajak), namun tetap dapat mempertahankan kapasitas produktif atau modal fisik perusahaan.

 

SUDUT PANDANG INTERNASIONAL TERHADAP AKUNTANSI INFLASI 
1. Amerika Serikat 

Pada tahun 1970, FASB mengeluarkan Pernyataan Standar Akuntansi Keuangan (Statement of Financial Accounting Standards-SFAS) No. 33 Berjudul ”Pelaporan Keuangan dan Perubahan Harga”, pernyataan ini mengharuskan perusahaan-perusahaan AS yang memiliki persediaan dan aktiva tetap yang bernilai lebih dari $125 juta atau total aktiva lebih dari $1 miliar, untuk selama lima tahun mencoba melakukan pengungkapan daya beli konstan biaya historis dan daya beli konstan biaya kini. Pengungkapan ini lebih bersifat melengkapi dan bukan menggantikan biaya historis sebagai kerangka dasar untuk leporan keuangan utama.

Banyak pengguna dan penyusun informasi keuangan yang telah sesuai dengan SFAS No.33 menemukan bahwa : 
(1) Pengungkapan ganda yang diwajibkan oleh FSAB membingungkan,
(2) Biaya untuk penyusunan pengungkapan ganda ini terlalu besar, dan 
(3) Pengungkapan daya beli konstan biaya historis tidak terlalu bermanfaat bila dibandingkan data
     biaya kini.

FASB menerbitkan panduan (SFAS 89) untuk membantu perusahaan yang melaporkan pengaruh pernyataan atas harga yang berubah dan menjadi titik awal untuk standar akuntansi inflasi dimasa depan. 

Perusahaan pelapor didorong untuk mengungkapkan informasi berikut untuk 5 tahun terakhir  :

1. Penjualan bersih dan pendapatan operasi lainnya. 

2. Laba dari operasi yang berjalan berdasarkan dasar biaya kini. 

3. Keuntungan atau kerugian daya beli (moneter) atas pos-pos moneter bersih. 

4. Kenaikan atau penurunan dalam biaya kini atau jumlah yang dapat dipulihkan (yaitu jumlah kas bersih yang diperkirakan akan dapat dipulihkan melalui penggunaan atau penjualan) yang lebih rendah dari persediaan atau aktiva tetap, bersih dari inflasi (perubahan tingkat harga umum). 

5. Setiap agregat penyesuaian translasi mata uang asing, berdasarkan biaya kini, yang timbul dari proses konsolidasi. 

6. Aktva bersih pada akhir tahun menurut dasar biaya kini. 

7. Laba per saham (dari operasi berjalan) menurut dasar biaya kini. 

8. Dividen per saham biasa. 

9. Harga pasar akhir tahun per lembar saham biasa. 

10. Tingkat Indeks Harga Konsumen (Consumer Price Index-CPI) yang digunakan untuk mengukur laba dari operasi berjalan.

2. Inggris 

Komite Standar Akuntansi Inggris (Accounting Standard Commitee-ASC) menerbitkan Pernyataan Standard Praktik Akuntansi 16 (Statement Of Standard Accounting Practice-SSAP 16).
Perbedaan SSAP 16 dengan SFAS 33 yaitu :
1. Apabila standar AS mengharuskan akuntansi dolar konstan dan biaya kini, SSAP 16 mengadopi hanya metode biaya kini untuk pelaporan eksternal.
2. Apabila penyesuaian inflasi AS berpusat pad laporan laba rugi, laporan biaya kini di Inggris mewajibkan baik laporan laba rugi dan neraca biaya kini, beserta pencatatan penjelasan.

          

Standar di Inggris memperbolehkan tiga pilihan pelaporan :
• Menyajikan akun-akun biaya kini sebagai laporan keuangan dasar dengan akun-akun pelengkap biaya historis.
• Menyajikan akun-akun biaya historis sebagai laporan keuangan dasar dengan akun-akun pelengkap biaya kini.
• Menyediakan akun-akun biaya kini sebagai satu-satunya akun yang dilengkapi dengan informasi biaya historis yang memadai.

3. Brazil

Inflasi seringkali merupakan bagian lingkungan usaha yang diterima di Amerika Latin, Eropa Timur dan Asia Tenggara. Pengalaman Brazil di masa lalu dengan hiperinflasi membuat inisiatif akuntansi inflasi bersifat instruktif. Meskipu tidak lagi diwajibkan, akuntansi inflasi yang direkomendasikan di Brazil  hari ini mencerminkan dua kelompok pilihan pelaporan-Hukum Perusahaan Brazil dan Komisi

          

Pengawas Pasar Modal Brazil. 

Penyesuaian inflasi yang sesuai dengan hukum perusahaan menyajikan ulang akun-akun aktiva permanen dan ekuitas pemegang saham dengan menggunakan indeks harga yang diakui oleh pemerintah federal untuk mengukur devaluasi mata uang lokal. Aktiva permanen meliputi aktiva tetap, gedung, investasi, beban tangguhan dan depresiasi terkait, serta akun-akun amortisasi atau deplesi (termasuk setiap provisi kerugian yang terkait). Akun-akun ekuitas pemegang saham terdiri dari modal, cadangan pendapatan, cadangan evaluasi dan akun cadangan modal yang digunakan untuk mencatat tingkat harga terhadap modal. 

Penyesuaian inflasi terhadap aktiva permanen dan ekuitas pemegang saham disajikan bersih terhadap jumlah lebih yang diungkapkan secara terpisah dalam laba kini sebagai keuntungan atau kerugian koreksi moneter. Komisi Pasal Modal Brasil mewajibkan metode akuntansi yang lain untuk perusahaan perusahaan yang sahamnya diperdagangkan di depan publik. Perusahaan-perusahaan yang tercatat sahamnya harus mengukur ulang seluruh transaksi yang terjadi dalam suatu periode dengan menggunakan mata uang fungsionalnya. 

Badan Standar Akuntansi Internasional 

IASB telah menyimpulkan bahwa laporan posisi keuangan dan kinerja operasi dalam mata uang lokal menjadi tidak berarti lagi dalam suatu lingkungan yang mengalami hiperinflasi. IAS 29 yang membahas Pelaporan keuangan dalam perekonomian hiperinflasi mewajibkan (dan bukan hanya merekomendasikan) penyajian ulang informasi laporan keuangan utama. Secara khusus, laporan keuangan suatu perusahaan yang melakukan pelaporan dalam mata uang perekonomian hiperinflasi, apakah didasarkann pada kerangka penilaian biaya historis atau biaya kini, harus disajikan ulang sesuai dengan daya beli konstan pada tanggal neraca.

Aturan ini juga berlaku untuk angka-angka terkait pada periode sebelumnya. Keuntungan atau kerugian daya beli yang terkait dengan posisi kewajiban atau aktiva moneter bersih dimasukkan ke dalam laba kini. Perusahaan yang melakukan pelaporan juga harus mengungkapkan:

1.      Fakta bahwa penyajian ualng untuk perubahan dalam daya beli unit pengukuran telah dilakukan.

2.      Kerangka dasar penilaian aktiva yang digunakan dalam laporan keuangan utama (yaitu penilaian biaya
      historis atau biaya kini).

3.      Identitas dan tingkat indeks harga pada tanggal neraca, beserta dengan perubahannya selama periode
      pelaporan.

4.      Keuntungan atau kerugian moneter bersih selama periode tersebut.

Isu-isu Mengenai Inflasi

Terdapat empat isu akuntansi inflasi yang cukup mengganggu, yaitu :

1. Apakah dolar konstan atau biaya kini yang lebih mengukur pengaruh inflasi.

2. Perlakuan akuntansi terhadap keuntungan dan kerugian inflasi.

3. Akuntansi inflasi luar negeri.

4. Menghindari fenomena kejatuhan ganda.

Keuntungan dan Kerugian Inflasi

Keuntungan atau kerugian pos-pos moneter di Amerika Serikat ditentukan dengan menyajikan ulang dalam dolar konstan, saldo awal dan akhir, serta transaksi dalam, seluruh aktiva dan kewajiban moneter (termasuk utang jangka panjang). Angka yang dihasilkam diungkapkan sebagai pos terpisah. Perlakuan ini memeandang keuntungan dan kerugian pos-pos moneter sebagai hal yang berbeda dari jenis pendapatan yang lain. Di Inggris, keuntungan dan kerugian pos-pos moneter dipisahkan menjadi modal kerja moneter dan mekanisme penyesuaian. Pendekatan di Brazil yang tidak lagi diwajibkan, tidak menyesuaikan aktiva dan kewajiban kini secara eksplisit, karena jumlah-jumlah ini dinyatakan dalam hal nilai yang dapat direalisasi.

Keuntungan dan Kerugian Kepemilikan

Akuntansi untuk biaya kini membagi total laba menjadi dua bagian: (1) laba operasi (perbedaan antara pendapatan kini dan biaya kini sumber daya yang dikonsumsi) dan (2) keuntungan yang belum direlasisasi yang timbul dari kepemilikan aktiva nonmoneter dengan nilai pengganti yang meningkat bersamaan dengan inflasi. Kenaikan dalam biaya penggantian aktiva operasi (yaitu, proyeksi arus kas keluar yang lebih tinggi untuk mengganti peraltan) bukanlah suatu keuntungan, baik itu direalisasi atau tidak. Apabila laba berbasis biaya kini mengukur perkiraan kekayaan perusahaan yang dapat digunakan, maka perubahan biaya kini persediaan, aktiva tetap dan aktiva operasi lainnya merupakan revaluasi ekuitas pemilik, yang adalah bagian dari laba yang harus disimpan oleh perusahaan untuk mempertahankan modal fisiknya (kapasitas produktifnya). Aktifa yang dimiliki untuk spekulasi, seperti lahan kosong atau surat berharga yang dapat dipasarkan, tidak perlu diganti untuk mempertahankan kapasitas produktif. Dengan demikian, jika penyesuaian biaya kini mencakup pos-pos ini, kanaikan atau penurunan ekuivalen biaya (nilai) kininya (hingga sebesar nilai yang dapat direalisasikan) harus dinyatakan lengsung dalam laba.

Akuntansi Untuk Inflasi di Luar Negeri

Di Amerika serikat, FASB berupaya untuk membahas masalah inflasi dengan mewajibkan perusahaan pelapor yang besar untuk melakukan eksperimen dengan pengungkapan daya beli konstan biaya historis dan pengungkapan biaya kini. FAS 89, yang mendorong (dan bukan lagi mengharuskan) perusahaan untuk memperhitungkan perubahan harga, masih meninggalkan permasalahan yang masih belum terselesaikan dalam dua tingkatan. Pertama perusahaan mungkin terus mempertahankan nilai aktiva nonmoneter berdasarkan biaya historisnya (disajikan ulang untuk perubahan tingkat harga umum) atau menyajikan ulang berdasarkan ekuivalen biaya kini. Kedua, perusahaan yang memilih untuk menyediakan data biaya kini tambahan atas operasi luar negeri memiliki dua metode pilihan dalam mentranslasikan dan menyajikan ulang akun-akun luar negeri dalam dolar AS.

Menghindari Kejatuhan Ganda

Pada saat menyajikan ulang akun-akun luar negeri terhadap inflasi di luar negeri, seseorang harus berhati-hati untuk menghindari apa yang disebut sebagai kejatuhan ganda. Masalah ini muncul karena inflasi local langsung berpengaruh terhadap kurs yang digunakan dalam translasi. Apabila teori ekonomi mengasumsikan bahwa terdapat hubungan terbalik antara laju inflasi internal suatu negara dan nilai eksternal mata uangnya, bukti-bukti menunjukkan bahwa hubungan seperti ini jarang sekali bertahan (paling tidak dalam jangka pendek). Dengan demikian, ukuran penyesuaian yang terjadi untuk menghapuskan kejatuhan ganda akan berbeda-beda tergantung pada sejauh mana kurs dan perbedaan inflasi berhubungan secara negatif.

Daftar Pustaka

Choi, Frederick D.S and Gary K. Meek. 2010. International Accounting. Buku 1. Salemba Empat. Jakarta.

TUJUAN DAN STRATEGI

Tujuan

Tujuan digunakan untuk menyatakan rumusan yang luas dan tidak terbatas wajtu tentang apa yang ingin dicapai organisasi. Sasaran digunakan untuk menyatakan rumusan hasil akhir yang lebih spesifik, pencapaian yang harus terwujud dalam batas waktu tertentu. Tujuan mendahului strategi dalam proses perencanaan strategik.

Pada mulanya, ketika organisasi dibentuk, proses perencanaan strategik digunakan untuk memilih tujuan dan strategik. Kemudian, digunakan untuk memilih kebijakan dan program-program tindakan umum dan bila diperlukan untuk merumuskan kembali tujuan dan menyelesaikan strategi.

Tujuan perusahaan ditentukan oleh pimpinan manajemen puncak (chief executive officer–CEO) perusahaan yang bersangkutan, dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer senior lainnya, dan biasanya kemudian diratifikasi oleh dewan direksi.

·         Profitabilitas

Kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya tujuan yang paling penting. Profitabilitas, dinyatakan dalam arti dan konsep yang paling luas melalui persamaan yang merupakan hasil dari dua rasio, yaitu :

“Profitabilitas” mengacu pada laba dalam jangka panjang bukan laba kuartal atau tahun berjalan. Banyaknya pengeluaran pada periode berjalan (misalnya, jumlah uang yang dikeluarkan untuk iklan atau penelitian atau pengembangan) mengurangi laba saat ini saat ini namun meningkatkan laba jangka panjang.

·         Nilai Pemegang Saham

Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Pertama, istilah “memaksimalkan” menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan. Kedua, meskipun mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan utama, namun ini bukan berarti satu-satunya tujuan bagi banyak organisasi.

2.                  Strategi

Didefinisikan secara sempit yaitu rencana-rencana dalam mencapai tujuan organisasi, sedangkan definisi secara luas yaitu rencana-rencana organisasi/ perusahaan yang komprehensif, terpadu, luas, penting, dan tanpa batas waktu tertentu yang menyatakan secara umum arah organisasi yang diinginkan oleh manajemen senior oleh manajemen untuk mencapai goal dan objektifnya.

Strategi menggambarkan arah bisnis yang mengikuti lingkungan yang dipilih dan merupakan pedoman untuk mengalokasikan sumberdaya dan usaha organisasi (Tzunsu, Hannibal, Clausewitz).

Strategi manajemen adalah suatu proes yang dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan strategi, menjalankan, dan mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilai-nilai yang terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi (Hariadi).

Strategi adalah jalan untuk mencapai tujuan tertentu atau untuk mencapai target keuangan dan posisi strategis.

Model manajemen strategi : 

• Penentuan filosofi, visi, misi, dan tujuan organisasi 
•  Analisis lingkungan 
• Analisis dan pemilihan alternatif strategi 
•  Implementasi strategi 
•  Evaluasi dan pengendalian kinerja

Empat frasa penting strategi manajemen :

1.         Suatu proses yang terdiri atas beberapa langkah terencana yang melibatkan manajemen dalam organisasi mulai pimpinan tertinggi sampai karyawan terbawah.

2.         Proses digunakan untuk merumuskan visi dan misi, menetapkan tujuan strategi dan memilih stategi yg cocok untuk mencapai tujuan jangka pendek maupun jangka panjang.

3.         Proses digunakan sebagai landasan untuk menjalankan strategi demi menyediakan customer value terbaik.

4.         Pelaksanaan strategi harus selalu dievaluasi untuk menilai apakah hasil yg dicapai sesuai dengan rencana dan perkembangan terbaru.

3.                   
           Konsep Strategi

K   o    Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokan kompetensi intinya dengan peluang industri. Perumusan strategi merupakan proses yang digunakan oleh para eksekutif senior untuk mengevaluasi keunggulan dan kelemahan sehubungan dengan peluang dan ancaman yang ada lingkungan dan kemudian memutuskan strategi yang menyesuaikan antara kompetensi inti perusahaan dengan peluang lingkungan.

Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan  umum bahwa strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya.

1.      Analisis Lingkungan

• Pesaing
• Konsumen
• Pemasok
• Regulator
• Sosial/politik

2.      Analisis Internal

• Pengetahuan teknologi
• Pengetahuan manufaktur
• Pengetahuan pemasaran
•  Pengetahuan distribusi
• Pengetahuan logistik
• Penegtahuan strategi
• Peluang dan ancaman

3.      Identifikasi Peluang

• Keunggulan dan kelemahan
• Identifikasi kompetensi inti
• Cocokkan kompetensi internal dengan peluang eksternal
•   Strategi-strategi perusahaan

Strategi dapat digunakan pada dua tingkatan :

1.      Strategi untuk organisasi keseluruhan

2.      Struktur untuk unit bisnis dalam organisasi

Strategi mendiskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi intinya dengan peluang industri. Menurut Andrews, perumusan strategi merupakan proses yang digunakan oleh para eksekutif senior untuk mengevaluasi keunggulan dan kelemahan sehubungan dengan peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan dan kemudian memutuskan strategi yang menyesuaikan antara kompetensi inti perusahaan dengan peluang lingkungan. Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi untuk organisasi keseluruhan, dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85 % dari perusahaan industry Fortune 500 di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan strategi pada kedua tingkatan.

Dua Tingkat Organisasi

4.                  Strategi Tingkat Korporat

Strategi korporat menggambarkan arah keseluruhan perusahaan secara umum terhadap pertumbuhan dan pengeloalaan bermacam-macam unti bisnis maupun variasi produk yang dihasilkan perusahaan.

Strategi yang menitikberatkan pada pertanyaan jangka panjang dan luas mengenai bisnis apa yang akan dimasuki oleh suatu organisasi dan apa yang diinginkan dalam bisnis tersebut (coulter, 2002:250).

Suatu cara bagaimana perusahaan menciptakan nilai melalui konfigurasi dan koordinasi dari aktivitas multipasarnya (Collis & Montgomery, 1998: 5)

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan ditengah-tengah bauran bisnis yang tepat. Pada tingkat korporat, misalnya

1)      Definisi bisnis dimana perusahaan akan berpartisipasi

2)      Penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut.

     

Analisis strategi tingkat koporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang didivestasi (dijual).

Strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan lima kategori :

1)      Perusahaan-perusahaan dengan Industri Tunggal

Tingkat diversifikasi berhubungan dengan jumlah industri di mana perusahaan tersebut beroperasi. Pada satu ekstren, perusahaan mungkin memiliki komitmen total pada satu industri. Perusahaan yang menggunakan staregi industri tunggal meliputi Maytag (peralatan rumah tangga besar), Wrigley (permen karet), Perdue Farms (unggas), dan NuCor (baja). Perusahaan industri tunggal menggunakan kompetensi intinya untuk mencapai pertumbuhan dalam industri tersebut. Contoh : Coca Cola

2)      Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan

Pada ekstrem yang lain, ada perusahaan, seperti tekstron, yang beroperasi dalam sejumlah industri yang berbeda. Tingkat keterkaitan mengacu pada hakikat hubungan sinergi operasi lintas unit bisnis. Di sini hal tersebut mengacu pada sinergi operasi lintas bisnis yang didasarkan pada kompetensi inti dan pada pembagian sumber daya yang umum. Contoh : PepsoCo (bisnisnya makanan kecil (pritolay), minuman (pepsi, diet pepsi), restoran (Pizza hut, KFC), dll.

3)      Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan

Kelompok lain terdiri dari perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah industri dan bisnisnya saling berhubungan satu sama lain melalui sinergi operasi. Perusahaan-perusahaan ini disebut sebagai perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan.

Sinergi operasi terdiri dari dua jenis hubungan lintas unit bisnis:

(1) Kemampuan untuk membagi sumber daya umum

(2) Kemampuan kompetensi inti umum

Salah satu cara dengan mana perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan menciptakan sinergi operasi adalah dengan membuat dua atau lebih unit bisnis menggunakan sumber daya yang sama seperti keuangan penjualan, fasilitas manufaktur, dan fungsi perbekalan.

4)      Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporat

Kompetensi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi dan menambah nilai signifikan bagi pelanggan. Oleh karena itu, pertumbuhan berbasis-kompetensi dan diversifikasi mempunyai potensi untuk berhasil.

Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan, di lain pihak, tidak memiliki sinergi operasi. Sebagian besar kegiatan usaha diversifikasi korporat yang gagal di masa lalu termasuk dalam jenis ini.

5.      Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian

Strategi korporat adalah satu rangkaian dengan strategi industri tunggal di satu ujung spektrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifikasi yang berhubungan ada di tengah spektrum). Banyak perusahaan tidak sesuai bila digolongkan ke salah satu dari tiga kelas ini.

Pada tingkat korporat, masalahnya adalah

1)      Definisi bisnis dimana perushaaan akan berpartisipasi, dan

2)      Penugasan sumber daya antara bisnis-bisnis tersebut.

Arah Strategi Korporat :

1)      Strategi pertumbuhan (growth Strategy) : Bagaimana menggerakkan organisasi kedepan.

·         Bagi perusahaan : peningkatan omzet, laba, atau kinerja yang lain.

·         Bagi organisasi nirlaba : peningkatan jumlah klien/masyarakat yang dilayani, perluasan cakupan geografis, atau peningkatan program yang diitawarkan.

2)      Strategi stabilitas (stability strategy) : Bagaimana menjaga organisasi agar stabil.

·         Strategi stabilitas merupakan strategi jangka pendek, karena itu sebaiknya strategi ini tidak digunakan organisasi dalam jangka waktu yang lama.

·         Strategi stabilitas memberikan organisasi waktu “istirahat” dan mempersiapkan diri kembali untuk menghadapi persaingan ke depan.

3)      Strategi pembaruan (renewal strategy) : bagaimana membalik kinerja organisasi yang cenderung menurun.

Dua Tipe Strategi Pembaruan :

v  Pengurangan (retrenchment) : Strategi jangka pendek yang didesain untuk mengatasi kelemahan organisasi yang mengakibatkan penurunan kinerja organisasi.

v  Perubahan haluan (turnaround) : Strategi yang didesain untuk situasi ketika kinerja organisasi semakin memburuk.

Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang didivestasi (dijual).

Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam salah-satu dari tiga kategori. Perusahaan dengan industri tunggal beroperasi dalam satu lini bisnis. Exxon-Mobil yang bergerak dalam industri minyak bumi merupakan salah-satu contohnya. Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan beroperasi dalam beberapa industry, dan unit-unit bisnis tersebut memperoleh manfaat dari seperangkat kompetensi inti yang umum. Procter & Gamble (P&G) adalah salah-satu contoh dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan; perusahaan ini memiliki unit-unit bisnis dalam popok (Pampers), deterjen (Tide), sabun (Ivory), pasta gigi (Crest), Shampo (Head & Shoulders), dan produk konsumen bermerek lainnya. P&G mempunyai dua kompetensi inti yang menguntungkan semua unit bisnisnya: (a) keterampilan inti dalam beberapa teknologi kimia, dan (b) keahlian distribusi dan pemasaran produk konsumen dengan harga rendah melalui supermarket. Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan beroperasi dalam bisnis yang tidak saling berhubungan satu sama lain; hubungan antara unit-unit bisnis bersifat murni financial. Textron contohnya. Perusahaan ini beroperasi dalam bisnis yang sangat terdiversifikasi seperti dalam alat tulis, helicopter, gergaji besar, komponen mesih pesawat terbang, forklift, alat mesin, penghubung khusus, dan mesin-mesin turbin gas. Pada tingkat corporat, salah-satu dimensi yang paling signifikan di mana konteks strategis berbeda adalah tingkat dan jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang berbeda.

Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporat

Unit-unit bisnis dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mungkin akan lebih buruk jika dipecah menjadi perusahaan-perusahaan yang terpisah. Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan, dilain pihak tidak memiliki sinergi operasi.

Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian

Syarat perencanaan dan pengendalian perusahaan yang menggunakan strategi tingkat korporat begitu berbeda.Masalah kunci desainer sistem pengendalian adalah bagaimana striktur dan bentuk pengendalian akan berbeda antara ketiga jenis perusahaan terkait .

Penelitian telah menunjukkan bahwa, secara rata-rata, perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mencapai kinerja tinggi, perusahaan dengan industri tunggal mencapai kinerja terbaik kedua, dan perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan tidak mencapai kinerja baik dalam jangka waktu panjang. Hal ini disebabkan karena markas besar korporat, dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mempunyai kemampuan untuk mentransfer inti dari satu unit bisnis ke unit bisnis yang lain. Kompetensi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi dan menambah nilai signifikan bagi pelanggan. Oleh karena itu, pertumbuhan berbasis kompetensi dan diversifikasi mempunyai potensi untuk berhasil.

Contoh. Kompetensi inti yang merupakan kunci Honda adalah kemampuannya untuk mendesain mesin-mesin kecil. Honda menggunakan kompetensi ini awalnya untuk memasuki bisnis sepeda motor. Sejak itu, Honda meningkatkan kompetensinya dalam teknologi mesin kecil di berbagai bisnis seperti mobil, pemotong rumput, mesin penyapu salju (snow blower), mobil salju (snow mobiles), dan perangkat-perangkat luar ruang. Salah-satu kompetensi inti Federal Express adalah pengetahuan logistiknya. Perusahaan ini menggunakan kompetensi tersebut untuk menciptakan bisnis pengiriman surat dalam waktu semalam, Sejak itu, perusahaan tersebut menggunakan kompetensi ini untuk memasuki bisnis di sector baru. Misalnya, FedEx mengelola semua logistiknya (termasuk persediaan internal) untuk Laura Ashley, sebuah perusahaan komestik terkemuka.

Strategi korporat adalah satu rangkaian dengan strategi industri tunggal di satu ujung spectrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain. Banyak perusahaan tidak sesuai bila digolongkan ke salah-satu dari tiga kelas ini. Walaupun demikian, hampir semua perusahaan dapat diklasifikasikan di sepanjang rangkaian tersebut. Lokasi perusahaan pada rangkaian ini tergantung pada tingkat dan jenis diversifikasinya.

Syarat perencanaan dan pengendalian perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi tingkat korporat begitu berbeda. Oleh karena itu, masalah kunci bagi desainer sistem pengendalian adalah : Bagaimana struktur dan bentuk pengendalian akan berbeda antara NuCor (perusahaan dengan industry tunggal), Procter & Gamble (perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan), atau Textron (perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan)?

5.                  Strategi Unit Bisnis

Strategi unit bisnis, diarahkan kepada pengelolaan kegiatan dan operasi suatu bisnis tertentu. Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam masing-masing industry yang telah terpilih oleh suatu perusahaan untuk berpartisipasi. Strategi unit bisnis tertantung pada dua aspek yang saling berkaitan :

1)      Misinya (“apakah tujuan keseluruhannya?”)

Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif. Model-model ini menyarankan bahwa perusahaan memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori, yang diidentifikasikan dengan misinya; strategi yang tepat untuk setiap kategori tentu berbeda. Model-model misi unit bisnis:

·         Bangun

Misi ini menyiratkan tujuan menambah pangsa pasar, bahkan denagan mengorbankan laba jangka pendek dan arus kas.

·         Pertahankan

Misis strategis ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan posisi persaingan.

·         Panen

Misi ini mempunyai tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas, bahkan dengan mengorbankan pangsa pasar.

·         Divestasi

Misi ini menunjukkan suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses likuidasi perlahan-lahan atau penjualan segera.

2)      Keunggulan Kompetitif Bisnis (“bagaimana sebaiknya unit bisnis bersaing dalam industrinya untuk melaksanakan misinya?”).

Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat melaksanakan misinya. Tiga pertanyaan yang saling berkaitan harus dipertimbangkan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis. Pertama, apa struktur industri di tempat unit bisnis beroperasi? Kedua, bagaimana unit bisnis seharusnya mengekploitasi struktur industri? Ketiga, apa yang akan menjadi basis keunggulan kompetitif unti bisnis?

Analisis Industri

Menurut porter, struktur industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari lima kekuatan persaingan:

1)      Intensitas persaingan di antara para pesaing yang ada.

2)      Daya tawar pelanggan.

3)      Daya tawar pemasok.

4)      Ancaman dari barang subtitusi.

5)      Ancaman pendatang baru yang masuk industri.

Analisis Struktur Industri : Model Lima Kekuatan Porter

§  Persaingan dalam industri

§  Pemasok

§  Produk pengganti

§  Pendatang baru

§  Pelanggan

Ada tiga observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri :

1)      Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan profitabilitas dari industri.

2)      Bergantung pada kekuatan relatif dari lima kekuatan itu, masalah strategi kunci yang dihadapi oleh unit bisnis tersebut akan berbeda dari satu industri ke industri yang lain.

3)      Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan strategi efektif.

3)      Keunggulan Bersaing Generik

Analisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan keuanggulan persaingan karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan dan ancaman dalam lingkungan eksternal. Dengan pemahaman ini, Porter mengklaim bahwa unit bisnis mempunyai dua cara generik untuk merespon terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal dan mengembangkan ke unggulan kompetitif yang berkesinambungan: biaya rendah dan diferensiasi.

Biaya Rendah. Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan skala ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat, dan minimalisasi biaya (dalam beberapa area seperti penelitian  dan pengembangan, jasa, tenaga penjualan, atau periklanan).

Diferensiasi. Fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran produk yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik.

Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di bagian mana dari operasi perusahaan dari desain sampai distribusi nilai pelanggan dapat ditambah atau dikurangi.

Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai tersebut dari bahan baku dasar sampai pelanggan pemakai akhir ke dalam kegiatan spesifik untuk dapat memahami perilaku biaya dan sumber diferensiasi.

Tiga alat bantu dalam mengembangkan strategi unit bisnis: matriks portofolio, analisis struktur industri, dan analisis rantai nilai. Matriks portofolio secara khusus, memposisikan unit bisnis pada kotak di mana “daya tarik pasar” merupakan salah satu sumbu dan “pangsa pasar” sebagai sumbu lainnya. Analisis struktur industri adalah alat untuk secara sistematis menilai kesempatan dan ancaman di pasar eksternal. Rantai nilai untuk bisnis adalah seperangkat kegiatan penciptaan nilai untuk menghasilkan produk, dari sumber bahan mentah dasar untuk pemasok komponen pada produk penggunaan akhir pokok yang dikirim ke tangan konsumen akhir.